Cuando hablamos de la transformación ágil de una organización resulta siempre difícil saber por dónde empezar. Existen varias soluciones en el mercado que prometen convertir a una organización de gestión en otra de gestión ágil, pero cuando las analizamos descubrimos muchas lagunas y a menudo una baja adherencia de la organización a la mentalidad propicia para la agilidad.
¿Por qué los modelos cerrados no funcionan?
En Knowledge21 hablamos mucho de BDUF, el concepto de Big Design Up Front, donde se define un plan completo y detallado de una solución de forma anticipada. El gran problema del BDUF es que se enfrenta directamente a uno de los valores del manifiesto ágil, que es adaptarse a cambios más que seguir un plan. Siempre que invertimos mucho tiempo planeando, provocamos apego. Por eso, es doloroso observar una necesidad de cambio y tener desechar ese trabajo. Representa un gran desperdicio. En esta situación tenemos 2 escenarios posibles:
● usted asume el desperdicio y desecha la parte del plan que ha dejado de tener sentido
● usted intenta reaprovechar el plan con algunos ajustes, sin los cuales la solución no será posible
De los dos, el primero es el “menos malo”, porque usted podrá pensar en la mejor solución posible, mientras que en el segundo el resultado será un Frankenstein y le dará mucho más trabajo a largo plazo.
Por eso evitamos llegar a una organización con una idea predefinida, o incluso una receta a seguir, acerca de cuál es el camino para hacer viable una transformación ágil. Cada organización tiene sus particularidades, y el uso de un proceso one size fits all suele acabar con más dolor que beneficios.
Evoluciones, no revoluciones
Otro concepto que observamos con frecuencia, y que es bastante nocivo, es el de revolucionar la organización por completo. Esta postura entra en conflicto directo con el valor de experimentación de la mentalidad ágil, pues partimos de la premisa de que cambiar la cadena entera es posible sin que experimentemos y aprendamos. Las revoluciones a veces son necesarias, pero cuando se trata de una organización, es imprescindible entender el impacto que estamos generando en las personas. Generar un cambio grande en un pequeño equipo y aprender de él es mucho más provechoso que intentar aplicar un enorme cambio de mentalidad en toda la organización.
Para que esta transformación sea duradera, es fundamental que los cambios se realicen en un ambiente controlado, con pequeños experimentos observables que permitan el aprendizaje. Si emprendemos un movimiento de transformación, necesitamos identificar primero aquellas cosas que no funcionan. Comenzamos con un equipo, en una unidad de negocios, y buscamos que este grupo trabaje de forma diferente, y tenga autonomía y patrocinio para navegar por la organización, tratando de resolver los impedimentos. Así, la probabilidad de éxito y propagación del mindset ágil es mucho mayor.
Creación de una burbuja ágil
Un equipo ágil dentro de una organización tradicional seguramente sufrirá. Pero con los patrocinadores y defensores adecuados, puede ser el pequeño experimento que demuestre que es posible cambiar la forma de afrontar el trabajo dentro de la organización. En cambio, una organización entera si es solo un poco ágil crea muchos más problemas que soluciones, pues al encontrarse con el primer obstáculo, dado que el mindset de los colaboradores no está todavía desarrollado, la tendencia es retornar al cómodo “siempre ha sido así”. Por eso vemos tantas organizaciones haciendo lo que Jeff Sutherland llama el FrÁgil: el uso de estructuras como squad, sprint, kanban, que no se sostiene por la ausencia de mindset.
Para crear una burbuja ágil hay que saber quiénes son los patrocinadores de la agilidad y que es lo que para ellos añade más valor, sin perder de vista los objetivos y acciones de la organización frente al cliente final.
Sobre esta base, es posible formar un primer equipo para avanzar con agilidad, resolviendo los problemas prioritarios. Este equipo debe centrarse en mejores prácticas, en el valor de producto, así como crear un entorno seguro dentro de esa burbuja.
La experiencia de este equipo generará aprendizaje y adaptación. A medida que este equipo madure, será posible iniciar el mismo proceso con otro equipo, y uno más, hasta que toda la organización ya haya sido impregnada de agilidad y piense: "No puedo pensar en trabajar como antes”.
Organigrama versus Resultados
“La mayoría de los negocios de hoy no se ha diseñado teniendo la agilidad en mente. Sus sistemas están altamente acoplados, pues su crecimiento fue orientado por un deseo de eficiencia y no de flexibilidad.” Dave Gray, autor de La empresa conectada
Nuestra mente es extraña. Cuando hablamos de productos, usamos mucho la analogía del médico, creada por Rafael Sabbagh, fundador de la Knowledge21: si un paciente llega al médico y pide un medicamento, el médico responde “aha, está bien” y empieza a buscar lo que puede estar causando ese problema. Y tiene razón en actuar así, porque el paciente, en el fondo, no quiere un remedio, quiere resolver el problema, independientemente de cómo.
Cuando hablamos de productos y procesos, se aplica lo mismo: un patrocinador, director o jefe paga a los equipos en función de la cantidad de cosas que entregan, pero en realidad, está tratando de llegar a un resultado de negocio. Sea el % de conservación de clientes, el volumen en R $ de la facturación o el tiempo de atención; este gestor no quiere más entregas, sino que se alcance el resultado.
Por eso, cuando hablamos de transformación ágil en una organización, el mayor desafío de cambio de mindset es fomentar que todas las capas, del C-Level a la persona en prácticas, se aparten el foco de la eficiencia y pasen a medir la eficacia. Pero generalmente las organizaciones que quieren llevar a cabo una transformación ágil empiezan discutiendo cómo será el nuevo organigrama.
El organigrama, así como el remedio, es la solución, y no el problema que estamos tratando de resolver. Cambiar el organigrama sin experimentar es como pedir Novalgina para un dolor en el pie cuya causa usted desconoce. Si usted padece una infección, Novalgina no solo no le resuelve el problema, sino que lo enmascara.
Para que sea posible experimentar y conceder autonomía a los equipos, y al mismo tiempo dar visibilidad en la organización al papel que cada uno asume dentro del proceso, necesitamos concentrarnos en los problemas que realmente necesitamos resolver: alcanzar los resultados de negocios de la organización.
Mientras estemos pensando solo en la entrega y enfocándolo todo a la eficiencia sin preocuparnos por la eficacia, nos estaremos preparándonos para convertirnos en dinosaurios aterrorizados.
OKR
“El éxito no es marcar una casilla. El éxito es tener impacto. Si usted completa todas las tareas y nada mejora, eso no es éxito.” Christina Wodtke (Coach de OKR)
Una forma de crear este enfoque en los resultados de negocios que queremos alcanzar son los OKR (Objetivos y clave de resultados, es decir, objetivos y resultados clave). La organización definirá la visión de los objetivos que tienen que alcanzar. Estos objetivos deben ser inspiradores, con un valor claro, ambicioso y un poco incómodo. A partir de ellos, se definirán acciones de éxito para llevar a cabo dentro de un plazo.
Ejemplo:
Imagine que una empresa de inversiones quiere expandir su mercado atrayendo al segmento de clientes que tienen poco dinero para invertir. Para ello, establece un objetivo que tenga valor también para sus clientes, y las estrategias de éxito a corto plazo:
Es importante recordar que los OKR no deben usarse como herramienta para alimentar la cultura del miedo. Si un equipo no alcanza un OKR pero consigue extraer un gran aprendizaje del intento, eso es lo normal y deseado. ¿Cuántas veces hemos visto que se lanza un nuevo producto o campaña y que no alcanza el volumen de ventas proyectado? La gran diferencia aquí es que los ensayos deben ser a corto plazo, con varias repeticiones a lo largo de estos 2-3 meses; así, el equipo tendrá una oportunidad mayor para errar rápido y aprender rápido, corrigiendo el rumbo.
El equipo, el Product Owner o la persona responsable de priorizar las hipótesis que deben testarse debe mantener una organización acorde con las hipótesis que están siendo probadas y los resultados obtenidos. De esta forma, permitimos que la estructura organizativa pase a servir a los objetivos, y no al contrario. La búsqueda de resultados hará emerger un organigrama fluido que realmente funcione, y que todos los colaboradores se adhieran porque la solución tiene sentido.
Atención: OKR tampoco es una bala de plata. Como cualquier herramienta, se puede utilizar para distorsionar los comportamientos. Marty Cagan avisa incluso de que si exigimos con mucha dureza a un equipo que alcance una determinada meta, puede que no nos guste la forma en que este equipo logrará alcanzarla. De esta forma, tenemos siempre que mantener un espíritu crítico y cuestionador, usando el empirismo para saber qué es mejor para cada organización.
