Existe una característica en común entre los Equipos de Productos que consiguen romper la barrera de un desempeño mediano y alcanzar resultados excepcionales: la capacidad de aprender rápido.
Cuanto más rápido aprende un equipo, más a menudo puede agregar inteligencia comercial a su producto y dar el siguiente paso.
Centrarse en el aprendizaje significa transformar los resultados en inteligencia comercial, aumentando las posibilidades de crecimiento, compromiso y mayores ingresos para el producto.
¿Por qué los Equipos de Productos tienen dificultades para concentrarse en el aprendizaje?
Al ayudar a los Equipos de Productos de diferentes segmentos a acelerar sus resultados, hemos observado un estándar recurrente: los Equipos de Productos no pueden potenciar los resultados porque se centran más en la ejecución que en el aprendizaje.
De este modo, el aprendizaje suele estar implícito o en la mente de las personas, no convirtiéndose en una inteligencia comercial. A continuación, citamos algunos de los factores más comunes que contribuyen a esta dificultad:
- enfocarse en discutir soluciones en lugar de comprender el problema;
- conocimiento centrado en expertos;
- proceso de decisión lento, dependiente de la aprobación jerárquica;
- personas compartidas con otros equipos;
- presionar por el presupuesto en lugar de la evolución del negocio;
- ciclos de desarrollo muy largos (ej.: sprints de más de 2 semanas).
Lo que hemos aprendido es que la forma más efectiva de revertir este escenario es ayudar al equipo a enfocarse en el aprendizaje mientras continúa administrando su negocio a diario.
En esta publicación quiero compartir algunas prácticas que han demostrado ser muy efectivas para que los equipos de productos aceleren sus resultados y desarrollen una cultura de enfoque en el aprendizaje. Para hacer más tangibles estas prácticas, comparto a lo largo de la publicación un ejemplo práctico y real de un Equipo de Productos.
¿A dónde queremos llegar?
La mentalidad de los ciclos de aprendizaje Lean Startup ayudó a hacer más tangible el camino a seguir para validar una hipótesis.
Pero no todo lo simple es fácil de practicar, ¿verdad? A menudo los Equipos de Productos terminan descuidando el último paso: aprender.
Las principales razones por las que esto ocurre son el exceso de demanda y/o la falta de una priorización clara. Entonces, el resultado es que se construyen muchas cosas a la vez y se recopilan demasiadas métricas sin generar acciones claras.
Al final, el equipo no transforma su aprendizaje en una inteligencia práctica de negocios que ayude a mejorar la toma de decisiones y termina siendo rehén de la ejecución.
Un equipo necesita dominar el arte de aprender para acelerar su crecimiento y maximizar los resultados.
Un buen Equipo de Productos no prioriza una entrega antes de comprender qué quiere aprender de ella. Qué es más importante: ¿Aumentar las ventas un 10 % o aprender a aumentar las ventas un 10 %? Lo bueno es que estas dos cosas van de la mano.
Algunas preguntas calibradas para ayudarte a enfocar en el aprendizaje:
- ¿Cuáles han sido los aprendizajes recientes del equipo que indican que manejamos mejor nuestro negocio hoy que hace 2 semanas?
- ¿Cuáles son los principales aprendizajes que busca el equipo en las entregas que están en curso?
Empieza con ciclos cortos
El primer paso para desarrollar una cultura centrada en el aprendizaje es acortar el ciclo de aprendizaje de tu equipo. Algunas preguntas sencillas que te pueden ayudar:
- ¿Cuánto dura el ciclo de desarrollo (sprint) de tu equipo?
- ¿Cuál es el tiempo promedio para que el equipo haga una entrega?
- ¿Con qué frecuencia se reúne el equipo para analizar mejoras en el formato de trabajo?
Cuanto mayor sea la respuesta a estas preguntas, menos posibilidades tendrá el equipo de concentrarse en aprender.
La idea tras esto es simple. Imagina si Waze tardara 50 segundos en actualizar la información de una carretera mientras conduces. Seguramente no sabrías el momento exacto para salir de un carril atascado y coger un atajo.
Básicamente, de nada serviría que la información se convirtiera en inteligencia para sugerir un cambio de rumbo fuera de tiempo.
Desde nuestra experiencia, recomendamos adoptar sprints de 1 semana. Es lo suficientemente largo para entregar valor y medir los impactos. Al mismo tiempo, lo suficientemente corto para integrar el aprendizaje y corregir el rumbo.
Los ciclos más cortos aumentan los momentos de aprendizaje, presionan al equipo para rebanar las entregas de valor y acelerar la toma de decisiones. En la práctica, aumenta el Return of Learning (ROL) del equipo.
Enfócate en el problema más que en la solución
La pregunta más importante que debemos responder antes de planificar cualquier cosa es: ¿Qué problema queremos resolver? Puede parecer obvio, pero saber lo obvio y practicarlo son dos cosas completamente diferentes...
Un paso fundamental a la hora de recibir o identificar una demanda es dominar el problema por resolver. Domina el problema lo suficiente como para que puedas comprender su impacto real y definir el nivel de urgencia.
A continuación, presento algunas preguntas calibradas que pueden ayudarte a dominar el problema.
- ¿Cuántos clientes se ven impactados por este problema?
- ¿Cuánto dinero estamos perdiendo/no ganando mientras no se resuelva este problema (cuál es el coste de la demora)?
- ¿Qué sucede si no logramos resolver este problema ahora?
- ¿Existen ya soluciones en el mercado que ayuden a resolver este problema? ¿Cuáles son?
Nuestro principal consejo es que el equipo sea capaz de describir el problema por resolver en una sola y corta frase de impacto, como un titular de periódico o un tweet.
Posteriormente, cualquier persona involucrada en el problema debe poder compartir información (con métricas) sobre el impacto del problema en solo 30 segundos, como un “elevator pitch” (discurso de ascensor).
¿Cómo funciona en la práctica?
Para hacer tangibles todos los consejos, seguiremos un caso práctico real a lo largo de esta publicación. Adaptamos detalles, números y la descripción del escenario para preservar la información sensible.
Descripción del contexto: un equipo comercial encargado de negociar la compra de un producto con los proveedores. La actividad principal de la empresa es la reventa de estos productos con un servicio especializado de mantenimiento y atención. Estos se compran a través de la competencia en el mercado.
Históricamente, el foco siempre ha estado en los grandes competidores, dado que la empresa lidera su mercado. Pero con un objetivo de crecimiento ambicioso, también necesitaban comenzar a ganar competidores menores.
Después de recibir y profundizar lo suficiente en el problema, el equipo se encontró con el siguiente titular de periódico con los 4 temas principales:
Identifica las oportunidades y define las hipótesis
Una vez que hayas dominado el problema, identifica qué oportunidades clave existen para resolverlo.
Recomendamos que la oportunidad se describa a través de una pregunta, relacionando directamente una acción con un efecto.
Imagina el siguiente ejemplo hipotético: si aumentamos el precio de la suscripción, ¿mejoramos la rentabilidad del producto? La atención se centra en aprender sobre el impacto del precio en la rentabilidad. En la pregunta, vinculamos una acción a un efecto específico.
Luego define las principales hipótesis. Seguramente el equipo ya tendrá algunas de cómo aprovechar esta oportunidad. Recomendamos que estas hipótesis sean afirmaciones.
Las hipótesis serán la base de los experimentos que las pondrán a prueba. Continuando con el análisis del caso práctico, revisa cuál fue la oportunidad y qué hipótesis planteó el equipo comercial.
Crea experimentos cortos para validar tus hipótesis
Para ayudar a validar las hipótesis, usamos Test Cards. Nos encanta esta herramienta porque es sencilla y permite la descripción de experimentos de una forma muy práctica.
Test Card se divide en 4 partes muy intuitivas. Estos son los principales puntos de atención:
- “Creemos que…” corresponde literalmente a la(s) hipótesis a validar o invalidar;
- “Para probar…” requiere una descripción simple de la prueba, sin muchos detalles técnicos específicos;
- “Vamos a medir…” se refiere a las principales métricas que determinarán la (in)validación de la hipótesis. Selecciona algunas y busca métricas que sean tan importantes que te permitan descartar el experimento si no cambian.
- “Validaremos la hipótesis si…” requiere que definas claramente los resultados esperados de las métricas, aunque no sean completamente precisos, pero que pueden generar aprendizaje.
Observa cómo resultó el Test Card del equipo en el caso práctico:
Consulta también los resultados de las pruebas realizadas en un solo sprint:
Transforma tu aprendizaje en inteligencia empresarial
Después de realizar la prueba, ¡no te detengas allí! Este es el error más común que cometen los Equipos de Productos. No se trata simplemente de decidir si mantener o no una iniciativa. Se trata de dominar mejor tu negocio.
Revisa los resultados con el equipo y discute qué enseñan sobre la oportunidad elegida. Asegura tiempo de calidad para absorber estos aprendizajes.
Un equipo de Productos solo puede dominar sus aprendizajes y convertirlos en inteligencia comercial a través de buenas conversaciones. Porque a través de ellas el equipo descubrirá lo que realmente le importa a cada integrante, al cliente y al negocio.
Las presentaciones de Power Point que consumen horas y más horas de trabajo en equipo se reemplazan por la presentación de pruebas prácticas con el cliente, con hipótesis validadas o invalidadas que nos enseñan más sobre nuestro negocio.
Learning Card es una excelente herramienta para hacer este ejercicio. Sigue la misma idea de Test Card.
Veamos cómo quedó el ejemplo del caso práctico:
Comienza ahora mismo para acelerar tus resultados
Ahora que has visto un ejemplo práctico de cómo los Equipos de Productos aumentan su capacidad de aprendizaje para lograr resultados excepcionales, estás listo para comenzar.
No hay un atajo. No se trata de magia. La única forma es comenzar, siempre enfocándonos en entregar valor a través de ciclos cortos y practicando la mejora continua.
Este ejemplo práctico que compartimos contigo se llevó a cabo en un sprint de 1 semana. Se concentraron en el problema y obtuvieron información suficiente para dar el siguiente paso.
Otro ejemplo
Uno de los Equipos de Productos en los que estamos trabajando actualmente ha aceptado el desafío de revolucionar la forma en que construyen y entregan sus productos en una industria muy obsoleta.
Acordaron adoptar sprints semanales, comenzaron a elegir sus problemas y a dominarlos, sin dejar de entregar valor.
Para que te hagas una idea, pasaron más de 90 días desde la concepción del producto hasta ofrecerlo al cliente en la tienda, dentro de un mercado con ciclos de tendencia muy acelerados.
Empezamos a convencerlos de que se centraran en el aprendizaje y juntos decidimos probar algo revolucionario: entregar el producto en 24 horas a través del sitio web.
El equipo validó la idea, casi artesanalmente, a pequeña escala. Funcionó muy bien y ya están escalando mientras continúan ejecutando las operaciones diarias y optimizando sus procesos principales.
Al final del día, los equipos que aprenden rápido necesitan saber cómo elegir los problemas que abordarán, configurar experimentos rápidos y comenzar a aprender sobre el problema.
El objetivo principal, sprint tras sprint, debe ser “dotar el conocimiento de herramientas”. La inteligencia colectiva del equipo necesita transformarse en aprendizajes empresariales que apunten claramente al siguiente paso que dar.
¿Deseas obtener más información sobre cómo nuestro equipo puede ayudarte a acelerar los Equipos de Productos y lograr resultados excepcionales? Contacta con nosotros para concertar una cita con nuestro equipo de Product & Agile Experts.
