Imagina una persona con una vida sedentaria, alimentos dañinos y que lleva tiempo peleando con espejo y ropa. Decidió que dará un giro en la vida y tendrá un estilo más saludable.
Muy emocionada, va al gimnasio y se inscribe. Luego, va a la tienda y compra un atuendo de gimnasia y unos tenis deportivos como los que usan Usain Bolt o Elaine Thompson.
Al día siguiente, la emoción termina. La provocación que hago es: ¿se volvió más saludable? Esta es una transformación de fachada. Parece que ha habido un cambio, pero no hemos conseguido el resultado porque no hemos cambiado en nada.
Water-Scrum-fall es un tipo de transformación de fachada.
Escuché esta expresión por primera vez con Jez Humble
(escritor del libro Entrega Continua) durante Goto 2015.
Según el escritor, una gran parte de la empresa termina adoptando Scrum solo en una parte de la cadena de valor, pero mantiene los métodos tradicionales en todo el resto. Terminan con un sándwich, un poco mejor que una cascada al 100%, pero eso no aprovecha el 10% de los Métodos Ágiles.
Water-Scrum-fall en la práctica
Un ejemplo práctico es cuando el equipo de desarrollo recibe el objetivo cerrado de un producto diseñado por algún stakeholder “dotado de gran inteligencia” que conoce exactamente todas las necesidades del consumidor.
Y él ya prevé todos los cambios del mercado hasta el día de entrega (ver el artículo Objetivo Cerrado, la ilusión). Esta es la primera parte de la cascada.
Ten en cuenta que cuando esto sucede, perdemos la principal ventaja de los métodos ágiles, que es la capacidad de adaptarse a los cambios en los clientes, negocio o mercado.
Dado que el equipo ya tiene el objetivo que estaba “totalmente” pensado al principio, utiliza Scrum u otro Método Ágil para desarrollar el producto en ciclos cortos, presentándolo periódicamente a los stakeholders.
Esta fue la parte ágil de la historia, ya que este equipo no puede poner nada en manos del consumidor final. Para que el producto llegue al cliente, ahora tendremos que buscar permisos.
Algunos son importantes y esenciales, como las licencias ambientales o las autorizaciones de las agencias reguladoras. La mayoría de las veces no es el caso. La burocracia se crea por algún fracaso del pasado.
En lugar de buscar la causa raíz del problema y resolverlo de manera sistémica, generalmente buscamos (y castigamos) a los culpables y transferimos la responsabilidad a tribunales superiores u otros equipos.
“Para colocar este producto en el mercado, necesitamos la autorización del director X (quien en ese momento ni siquiera sabía que se estaba desarrollando el producto)”.
La burocracia es hija del miedo y el miedo paraliza
Si llevas algún tiempo en el mercado, ya sabes que no todo sucede tan bien como se cuenta en la universidad, los MBA o los cursos de perfeccionamiento.
Probablemente hayas recibido algunos golpes y hayas sido perseguido en busca de culpables. Todos pasamos por esto y tenemos miedo de nuestro futuro profesional y, obviamente, personal.
Con esta historia, por razones de supervivencia en el mercado, nuestra tendencia es “compartir” responsabilidades. El problema es que este mecanismo de defensa está presente en el cerebro de muchas personas que trabajan contigo.
El miedo de la burocracia paraliza
Empezamos a pensar en la aversión total al riesgo. Todos los errores hay que pensarlos con antelación, evitarlos a toda costa y tener un proceso lleno de flujos, descripciones y autorizaciones que se vuelven tan complejos que no caben en una hoja A4.
Sin embargo, un error es igual a una constipación. Cuando menos lo esperabas… ¡Achís! y fiebre de 38,5°C. En lugar de tener un proceso real de mejora continua, caemos en el circulo vicioso de agravamiento continuo: error, búsqueda del culpable, castigo, burocracia.
Circulo vicioso de agravamiento continuo
La burocracia tiende a aumentar hasta el infinito
Voy a salir del contexto empresarial para dar un ejemplo personal. Practico una fe que posee un canon principal. A principio, todos deben seguir este canon y nada fuera del canon debe intervenir en la vida de los practicantes de la fe.
No obstante, esto no ha impedido a muchos que a lo largo de los años creen sus “reglas”: ropas que deben usar los fieles, qué tipo de maquillajes y adornos se aceptan, qué programas de televisión se pueden ver, qué canciones se pueden escuchar, etc.
Alguien tiene una idea, crea una regla, alguien más tiene otra idea y crea otra regla y así sucesivamente. Con el tiempo, hay tantas que se hace prácticamente imposible que una persona siga esa fe sin eludir ninguna de las reglas adicionales del canon.
La culpa, el abandono y la rebelión terminan siendo comunes para las denominaciones que caen en este error. Las empresas terminan con un comportamiento similar.
Creamos procesos tan complejos que demoran tanto que no se entrega nada al cliente. Cuando entregamos, la necesidad ya ha sido atendida por 10 startups diferentes y hemos perdido una gran rebanada del mercado.
Además, como tenemos que empezar a correr al final, nuestro producto llega lleno de problemas a manos del consumidor.
Los antiguos SAC (Servicio de Atención al Cliente) terminan reemplazados por redes sociales como Facebook, WhatsApp, Instagram y Twitter y estas redes no perdonan a nadie. Están fuera del control de la empresa.
Las quejas se hacen públicas (recomiendo ver el documental Fyre Festival fiasco en el caribe para entender el poder que tienen las redes sociales en la actualidad). Cuanto más fallamos, más procesos creamos para evitar fallas, y cuanto más complejidad insertamos en el sistema, más fallamos.
La burocracia tiende a aumentar hasta el infinito
Sala de guerra
Cuando la complejidad se vuelve demasiado alta y el plazo demasiado corto, llega el momento de la rebelión.
Formaremos una Sala de Guerra o una Sala de Crisis. Ahora, podemos crear un equipo multidisciplinario y tirar por la ventana toda la complejidad de los procedimientos porque la “cosa se ha puesto fea”.
Se acabó la burocracia, pero la presión es inmensa. Las salas de Guerra son conocidas por sus horas extras, gente con los pelos de punta, actualizaciones de curriculares, fines de semana perdidos, 18 horas de trabajo al día, entre otros.
La pregunta sigue siendo:
¿Por qué cuando estamos al límite, podemos tener equipos realmente multidisciplinarios y los procesos que antes eran importantes, se pueden descartar?
Escena de la película Dr. Strangelove or: How I Learned to Stop Worrying and Love the Bomb
Salir de la maraña
Piensa siempre que la Transformación Ágil es una transformación que tiene lugar en los Cuatro Dominios de la Agilidad.
Los 4 dominios de la Agilidad
Organizativo
¡Eso es! Para tener una transformación ágil es fundamental que tengamos un cambio en la organización. Se crearán nuevos roles y algunos se desharán.
Debemos intentar contar con los equipos más multidisciplinarios posibles con todas las especialidades necesarias para que puedan participar desde la concepción, entrega al consumidor final y seguimiento de resultados.
Esto puede suponer una ruptura significativa en la jerarquía habitual de expertos (silos) que tenemos en las empresas. Además, tenemos que revisar el flujo de trabajo y los procesos.
Es común en ese momento que la gente piense de la siguiente manera: tengo todos estos procesos, veamos cuáles son los más adecuados para este equipo que ahora es multidisciplinario.
Como tenemos mucha burocracia, es muy perezoso revisar todos los procesos. Me gusta empezar con la pregunta contraria:
Ahora que tenemos este equipo multidisciplinario, ¿cuáles son los procesos imprescindibles para que funcione? Agregar es más fácil que eliminar.
Cuanto más proceso, más complejidad. Me gusta usar una pizarra en la pared que muestre todo el flujo de valor desde la formulación de ideas hasta el seguimiento del resultado.
Cuanto más pasos, más grande se vuelve e impacta a las personas y comienzan las preguntas sobre la complejidad del sistema.
Cuanto más proceso, más complejidad
Por otro lado, mantén siempre actualizadas tus métricas de eficiencia para saber cuál es el impacto de la burocracia dentro de tu sistema. Sin embargo, presta mucha atención a los cambios organizativos.
No esperes que ocurra de la noche a la mañana. Podemos crear un punto de ruptura en los involucrados que bloqueará cualquier transformación.
Si la empresa no se encuentra en una situación inestable, elige un enfoque más evolutivo. Al fin y al cabo, lo que queremos es la constante “Sala de Guerra”, pero sin presiones. Inicia el proyecto desde el principio con las habilidades necesarias y con un mínimo de trámites burocráticos.
Antes de añadir un nuevo proceso, piensa:
- ¿Podemos automatizar esto?
- ¿Es esto una falta de competencia o autorización?
- ¿Qué debemos hacer para obtener la confianza de la persona que solicita un nuevo proceso?
Negocio
Sin el involucramiento, transparencia y participación de los empresarios, cualquier cambio se basará en los sentimientos y esto no es sostenible a mediano y largo plazo. Los empresarios y equipos de construcción deben trabajar JUNTOS.
Primero para que todos entiendan qué es valor para el consumidor y para la empresa, y segundo para que todos los involucrados busquen ese valor.
Además de trabajar juntos, es obligatorio contar con métricas de eficacia.
- ¿Cuántos clientes obtuvimos con la última entrega?
- ¿Cuál es nuestro ticket promedio?
- ¿Qué tan satisfecho está nuestro cliente?
- ¿Cómo les va a nuestros competidores?
Es imperativo que el equipo comprenda qué problema de negocio están tratando de resolver y el contexto en que se inserta. Con eso podrán aportar nuevas y mejores ideas sin filtros de intermediarios.
Cultural
Llamar de Squad al Departamento de TI y esperar que esto lo convierta en un equipo es tan efectivo como llamar a alguien de Gisele Bündchen y esperar que se vea bien o llamar a tu equipo de fútbol de fin de semana de Barcelona y esperar que se convierta en uno.
La cultura es fundamental para cualquier transformación. En el caso de la transformación ágil es el primer paso. Queremos equipos multidisciplinarios, autoorganizados, autogestionados y que se mejoren continuamente a sí mismos y a la organización en su conjunto.
Esto no es algo que suceda con un chasquido de dedos. Tenemos que ayudarlos a transformarse y a pensar siempre estratégicamente. Me gusta provocar a los coaches y Scrum Master con las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles fueron los errores que cometimos y qué aprendimos de ellos?
- ¿Cuál es el movimiento más importante que puedo hacer hoy que ayudará a mi equipo/empresa a tener mejores resultados (eficacia y eficiencia)?
- ¿Cómo hago para difundir acciones con resultados positivos?
Las primeras preguntas están relacionadas con acciones de cambio cultural de forma estratégica. La última me gusta la analogía de Sonia Moreira que fue mi gestora: una gallina que no cloquea, no pone huevos.
Técnico
En lugar de crear capas complejas para “evitar” errores, ¿qué tal automatizar el trabajo? Rodrigo de Toledo dijo una vez durante una sesión de coaching la siguiente frase:
“antes de poner a otra persona en el proceso, da un paso de automatización”.
Sólo pones a alguien en el proceso después de haber intentado automatizar una buena parte de este, ya que esto evita errores en la causa raíz y acelera la entrega.
Además, es muy importante que la calidad nunca “se deje caer” en manos de una persona o equipo específico. Asegurar la calidad del producto es obligación de todos los miembros del equipo. Sin excepción (Mira el artículo Ya está listo, sólo resta probar).
Conclusión
Huye de la agilidad de fachada. Si se trata de transformar, hagámoslo. Permanecer en la cerca durante mucho tiempo es agotador, doloroso e insostenible. Cambia la cultura y sigue con métricas la evolución real de tu empresa.
A continuación, recomiendo algunas de nuestras formaciones y lecturas de nuestro blog.
Cultura necesaria para una transformación ágil
Formación: Certified Scrum Master (CSM)
Artículo: Mejora Continua: el dolor de hoy es el éxito de mañana
Participación de la gente de negocios y cómo deben tratar los productos
Formación: Certified Scrum Product Owner (CSPO)
