“¡Ah, es eso! En mi empresa usamos Kanban. Tenemos esa pizarra en la pared.”
¡Kanban definitivamente no es una pizarra en la pared! En una traducción directa del japonés, significa "placa". Por lo tanto, no tendrías una pizarra kanban, sino una pizarra de kanbans.
Sin embargo, ese no es el objetivo de este texto. En él, hablaremos del Método Kanban.
¿Cómo funciona el Método Kanban?
Inspirado por el Kanban del Sistema de Producción Toyota de Taiichi Ohno y una visita al Jardín del Palacio Imperial en Japón, David Anderson creó un sistema para la gestión del trabajo del conocimiento. Te preguntarás: ¿Cuál es la diferencia entre la gestión industrial y el trabajo del conocimiento?
En el contexto industrial, cuando vemos la línea de producción en una fábrica, es fácil entender cómo podemos ser reducidos (Lean). El stock se nota fácilmente al mirarlo.
Si es demasiado alto, tenemos un exceso de espacio libre. Si es demasiado bajo, tenemos que comprar nuevos materiales. Si hay mucho producto sin terminar, sabemos que tenemos un problema.
La línea Manufactura Esbelta (Lean Manufacturing) fue una inspiración para Kanban pero, a diferencia de este Kanban, se aplica al trabajo del conocimiento con todas sus complejidades
Sin embargo, ¿qué sucede cuando ese producto o servicio no se puede ver? ¿Cómo saber el stock disponible, qué queda por completar y qué se está haciendo?
A continuación, presento Kanban a través de una secuencia muy simplificada mediante la cual puedes comenzar a usarlo.
Es importante enfatizar que este método se usa para el trabajo del conocimiento (puede haber una barrera porque no hay una solución milagrosa, sin embargo, todavía no la he tocado).
Para que el lector tenga una idea, ya he utilizado Kanban tanto para gestionar el flujo de grandes bancos como para gestionar el aprendizaje de mi hija.
Kanban es un método pragmático para la gestión del flujo de trabajo del conocimiento
¡Haz Kanban!
El primer punto de Kanban es "sacar" el trabajo del conocimiento del campo tácito (dentro de nuestra cabeza) y colocarlo explícitamente.
Por ejemplo: imagina que eres parte de un equipo de marketing y tenéis que crear una nueva campaña. Cada individuo de tu equipo tiene una idea de lo que se debe hacer, pero cada uno puede tener un concepto diferente de lo que se debe hacer.
No siempre lo que es obvio para una persona lo será también para otra, así que, elimina el stock de trabajo de tu cabeza (virtual) y represéntalo en el mundo físico
Es mejor poner todo lo que hay que hacer en una “pizarra”. Esta pizarra se puede realizar con los legendarios post-its o los elementos del software de gestión que utilice tu compañía (Ver las diferentes nomenclaturas de los elementos de valor que utilizan las herramientas ). Elimina todo de la mente de todos los miembros del equipo y transfiérelo a los kanbans.
Los post-it son una buena manera de convertir el trabajo tácito en un trabajo explícito
Visualización de la herramienta de gestión de flujo del equipo, Scrumhalf
Nota: si lo deseas, el equipo puede utilizar el formato User Story para describir el trabajo, pero no está obligado a hacerlo.
Visualiza tu Flujo de Trabajo
Este puede incluso ser tu primer paso. ¿Cuál es tu flujo de valor? ¿Cuáles son los pasos COMUNES por los que los elementos TIENEN que pasar para dejar de ser una idea y convertirse en un producto o servicio?
Digamos que, para nuestro equipo de marketing, los pasos son:
- Ideas
- Priorización
- Definición
- Construcción
- Aprobación
- Divulgación
- Seguimiento
- Entrega
¿Cómo saber el flujo de tu equipo? ¡Conoce Statik, el enfoque principal para aquellos que quieren adoptar Kanban!
Ten en cuenta que el nombre del paso en el flujo está relacionado con la construcción de los elementos de trabajo y no con las especialidades de las personas del equipo. Esto facilitará el "no reflujo" en tu sistema (escribiré sobre esto más adelante).
Visualizando el Flujo de Valor
Diseñar el Flujo “Perfecto”
IMPORTANTE: Dibuja el flujo que tiene el equipo HOY y no el flujo que al equipo le gustaría tener. Kanban es un método evolutivo.
Esto significa que siempre comenzamos con lo que tenemos en este momento. Identificamos los puntos de mejora, aprovechamos las mejoras, recopilamos resultados y mejoramos el modelo de trabajo paso a paso.
Uno de los errores más comunes cuando empezamos a utilizar el Método Kanban es querer diseñar el flujo que no se corresponde con la realidad de ese equipo.
Esto no involucra a las personas y hace que el método sea ineficaz. Si comparamos, es como si pusieras la foto de un Ferrari en la pared y tu equipo tuviera un Beetle 76 (me encanta el Beetle, solo lo utilizo en este ejemplo para comparar).
Todos llegan por la mañana, miran la foto del Ferrari y no dejan de decir: “Mira lo rápido que es, pero es una pena que solo tengamos un cochecillo”.
Al igual que en la foto de Ferrari, llegará un momento en que el flujo “perfecto” será solo una pintura inútil en la pared.
En Kanban mapeamos el flujo que tenemos hoy y evolucionamos con el tiempo, por lo que no es necesario crear el flujo perfecto antes de iniciar Kanban
Dependencias Externas
Otro punto que me gusta dejar claro es cuando una etapa de mi flujo representa una dependencia externa de mi equipo.
Este tipo de dependencia ocurre cuando mi equipo no tiene conocimiento, habilidad o autorización para ejecutar uno o más pasos en el flujo de valor.
Es muy importante medir el impacto de las dependencias externas. No te olvides de que cada vez que aparezcan dependencias externas, tu velocidad disminuirá. Si las prioridades de estas dependencias no están coordinadas con las de tu equipo, la velocidad bajará aún más.
Si tu equipo tiene muchas dependencias, cada una con su propia prioridad, estarás multiplicando el problema por el número de dependencias que haya.
Transparencia de cuándo el flujo de valor sale de la responsabilidad del equipo y pasa a otro equipo
Punto de Compromiso
Deja claro al equipo y stakeholders cuál es el punto de compromiso del equipo. En cuanto a qué paso en el flujo el equipo se compromete a que el elemento realmente se construirá. Antes de ese punto, los elementos se pueden priorizar, rebanar y descartar. Desde el Punto de Compromiso surge el trabajo en equipo.
Este punto es fundamental para crear una red de seguridad para el equipo, ya que evita el famoso: “La prioridad vive cambiando”. También es importante que los stakeholders no creen la falsa expectativa de que serán atendidos porque "ya he hablado de lo que necesitaba". Si es antes del punto de compromiso, no hay expectativa de entrega.
En el caso del ejemplo que estamos usando, la etapa de ideas tiene un símbolo de brainstorming (“Lluvia de ideas”), precisamente porque no hay compromiso por parte del equipo.
Cuando el elemento pasa al paso de Priorización (señal de Start), hay un compromiso de equipo y el elemento ya no debe cambiarse. El cliente puede esperar recibir el elemento en el Customer Lead Time.
Punto de Entrega para el Consumidor
El Punto de Entrega también suele generar algunas dificultades de interpretación. Esto es especialmente cierto en las grandes empresas porque los equipos no son de un extremo a otro. El trabajo "termina" cuando se entrega el elemento al otro equipo.
Este es un gran problema porque perdimos el enfoque en el resultado real y terminamos con equipos que solo se preocupan por resolver su parte.
¿Recuerdas el stock de productos sin terminar? Las películas que no son de un extremo a otro tienden a generar una gran cantidad de stock de productos sin terminar. Esto puede ser a nivel micro (un equipo) o a nivel macro (organización). Es importante al menos ser consciente de la magnitud del problema.
En el dibujo que sirve de ejemplo para este artículo, el punto de entrega es la etapa Entregada. Está representado por la bandera a cuadros. La entrega es como estar en la mano del cliente y él puede usarla.
Coloca los elementos donde realmente están
Una vez que hayas creado el flujo, coloca los elementos (kanbans) en sus respectivos pasos. Evita el "este está casi terminado, lo pondré en el medio".
La explicación es sencilla. O el elemento está en un paso o no lo está. No existe la mitad o el 90% hecho. Hablaremos de acuerdos de transición en breve.
Elementos de valor posicionados en los pasos del flujo de valor
Qué se está haciendo realmente y qué está parado
¿Cuánto tiempo se tarda en realizar una determinada actividad? Por lo general, cuando las personas piensan en una respuesta a esta pregunta, olvidan un elemento fundamental: ¿Cuánto tiempo se tardará en comenzar la actividad?
Digamos que la actividad se realiza en 1 hora. El problema es que, dada la lista de prioridades que tenemos hoy, solo comenzará en 5 días. Su "plazo límite" debe ser de 5 días y 1 hora.
Al medir el tiempo que las cosas están en la cola esperando que comience la ejecución, notarás que las cosas se encuentran mucho más tiempo esperando que en ejecución. Por lo tanto, separa uno del otro.
Columnas de Espera y Columnas de Acción. Me gusta bromear que las columnas de espera están en participio o infinitivo; y las columnas de acción, en gerundio.
Separando la acción de la cola
Quién está haciendo qué
Separando los elementos que están realmente en acción de los que están en espera, es interesante demostrar quién está haciendo qué. El uso de avatares es muy interesante para este tipo de visualización.
Idealmente, la gente diseña o elige sus propios avatares. Lo que queremos aquí es que se sientan cómodos con su representación en un mundo “virtual”.
Se utilizan los avatares para representar quién está haciendo qué
Preguntas frecuentes sobre el uso de avatares
¿Cuántos avatares puedo tener?
Uno y solo uno. A menos que puedas estar en dos lugares al mismo tiempo, no tiene sentido tener más de un avatar.
Pero, y si estoy trabajando en dos equipos: ¿Puedo tener dos avatares?
No. Sigues siendo una persona. Toma tu avatar y llévalo al equipo en el que estás trabajando. Deja claro que no estás disponible para el otro equipo.
¿Puedo tener Avatar en etapas de espera?
No. Esto suele ser una señal de que queremos hacer un seguimiento de quién hizo qué y hacerlos responsables si no se hizo bien. Este aspecto es malo porque hace correcciones locales más que sistémicas.
Y también genera un sentimiento de héroes y villanos en el equipo, además de crear lo indeseado: “este es mi tesoro” en lugar de propiedad colectiva para la búsqueda de buenos resultados.
Gollum, personaje de la película El señor de los Anillos
Limita el trabajo en progreso
Toda labor tiene que ser limitada. Hasta el momento, la jornada continúa con 24 horas y conviene repartirlas entre: trabajo, estudio, descanso, familia, diversión, etc. No tiene sentido exigir más trabajo del que el equipo puede afrontar.
Por tanto, la limitación es fundamental. Significa que, cuando alcancemos el límite de elementos en esa columna, no podremos llevar nuevos elementos a esa etapa.
Capacidad de trabajo en progreso limitada para cada paso del flujo de valor
¿Por qué limitar el trabajo en curso?
Limitar el trabajo en curso permite que el equipo tenga varias ventajas. Algunas de las más relevantes se enumeran a continuación.
Evita aumentar el trabajo sin terminar
Tener mucho trabajo en progreso significa que tu equipo tiene una gran cantidad de Stock de productos sin terminar. ¿Construir 1000 elementos y solo tener la capacidad de entregar 100 al año? Esto representa un desperdicio de 900 elementos multiplicado por el total de horas empleadas en cada etapa hasta llegar a la construcción.
Nadie está contento con eso. Para ser sincero, el origen de Kanban, allá por la época de Taiichi Ohno (1978), ya era justamente para evitar este problema.
Limitar la entrada de elementos en el flujo
Una de las peores cosas que puede hacer un equipo es tener un exceso de iniciativa y pocos “remates”. Al limitar el trabajo en progreso, el equipo declara que la entrada al flujo se limita a X elementos a la vez.
Etiqueta con el lema Kanban: Deja de empezar y empieza a terminar
Marcha sostenible
Crear un ritmo sostenible para el equipo es fundamental. Al limitar todas las columnas de flujo, defines la capacidad del equipo. No tiene sentido poner más de lo que somos capaces de absorber.
Si surge una emergencia y el equipo tiene que resolverla, creamos un nuevo elemento, el cual tendrá prioridad y se ejecutará. Sin embargo, existen límites y se detendrá algún elemento de menor prioridad.
Colaboración
Digamos que un miembro de este equipo es especialista en priorización, pero esta etapa ya ha llegado a su límite. No puede "tirar" de un nuevo elemento porque los pasos posteriores bloquean el flujo. ¿Qué debe hacer?
- Ignorar el límite y sacar un nuevo elemento.
- Recoger los elementos terminados y mantenerlos en buen estado.
- Ir a la playa, después de todo ha terminado su trabajo.
- Retroceder dos pasos, observar todo el flujo de trabajo de derecha a izquierda y ayudar al equipo en el paso que está reprimiendo el flujo.
Si dijiste 4, ¡has dado en el blanco! Después de todo, ¡deja de empezar y empieza a terminar! Él puede:
- Asumir parte del trabajo de Aprobación que es el cuello de botella de este flujo.
- trabajar en pareja con los evaluadores para comprender su proceso y perfeccionar los siguientes elementos para que lleguen a esta etapa más completos
- buscar la autorización necesaria para realizar el trabajo de tasador
- investigar cómo hacer para que la evaluación sea más automatizada
- y, si no puede hacerlo, proteger el cuello de botella de cualquier interferencia externa para que haga su trabajo y facilite el proceso.
Cuando la etapa de priorización ha llegado al límite de su capacidad de trabajo, lo ideal es que la persona dé dos pasos atrás y vea dónde será más útil
Al llegar al límite de una etapa, Kanban nos invita a dar dos pasos atrás y mirar dónde es más estratégico nuestro servicio para darle fluidez al sistema.
Movimiento más estratégico para hacer que el trabajo fluya
¿Cómo establezco el límite de trabajo en curso para cada paso del flujo?
No existe una fórmula para esto. El límite para cada etapa y, en consecuencia, para la capacidad del equipo debe ser algo empírico. Utópicamente, todos los pasos se limitarían a un elemento.
Esto garantizaría que cuando un elemento ingrese al flujo, sea una prioridad para todos los miembros del equipo. Sin embargo, esto es casi imposible. Porque, en el equipo, tenemos distintas personas con distintas especialidades, disponibilidad y antigüedad.
El límite es bajo para que, en algunos momentos, lo alcancemos y así aprovechemos las ventajas mencionadas. Sin embargo, no puede ser tan bajo que lo alcancemos todo el tiempo. El cuello de botella del flujo de trabajo establece el límite para los pasos restantes.
Haz las políticas explícitas
¡Uf! Ya hemos visualizado el flujo de trabajo y hemos limitado el trabajo en progreso. Pero, ¿qué significa que el elemento está listo para pasar al siguiente paso? Recuerda que lo que está "listo" para mí puede estar incompleto para ti.
Así que tenemos que hacer explícitas las políticas. Por ejemplo, dejar claro que para que el elemento salga del paso X y pase al paso Y, debe satisfacer necesidades explícitas. Estas deben combinarse entre los miembros del equipo y entre el equipo y sus dependencias externas.
Para cada transición definimos lo que se espera que tenga el elemento para pasar al siguiente paso
Con políticas explícitas, si algo sale mal, ¿puede el elemento volver al paso anterior (reflujo)?
El REFLUJO es un problema que debe evitarse en Kanban. ¿Viste la sugerencia en el elemento sobre el diseño del flujo de valor al nombrar los pasos de acuerdo con las etapas necesarias para que la idea se convierta en un producto o servicio? Eso es muy importante.
En cambio, la gente tiende a nombrar las especialidades del equipo. Sería algo como: Backlog del Product Owner, Marketing, Digital Media, Gestión, Implementación, Inteligencia del Negocio y Entregas.
Ten en cuenta este cuadro cuyos pasos corresponden a las especialidades del equipo.
Utilizar los pasos del flujo de valor como nombre de las especialidades favorece la creación de “silos” de responsabilidad dentro del equipo
Ten en cuenta que una pizarra facilita la creación de silos de conocimiento. Esto implica que, después de terminar “mi” trabajo, paso al siguiente grupo de profesionales.
Supongamos que hay un problema con el elemento en el que se está trabajando en la etapa de Medios digitales. Solo el comité de publicidad puede resolverlo. Tomo el elemento, lo extraigo de los Medios Digitales y lo coloco en el Comité de Publicidad. En ese momento, se generó un reflujo en mi sistema Kanban.
¿Cuáles son los problemas con eso?
- ¿Debe este reflujo respetar el límite de trabajo en curso?
- ¿Este elemento que ha sufrido un reflujo debe pasar nuevamente por el especialista en Marketing?
- ¿Puedo trasladar al especialista en Medios Digitales al Comité de Publicidad?
- ¿Cuál es el estado real del elemento en mi flujo? ¿Está en la etapa de Comité de Publicidad o Medios Digitales? ¿Cómo puede estar en el Comité de Publicidad y haber pasado ya por Marketing?
Evitando el reflujo
Si es posible, evita el reflujo tanto como sea posible. Imagínate una fábrica de automóviles. Cuando el coche llega al final de la línea de montaje, hubo un error al colocar la goma de la puerta. El coche no vuelve a ser desmontado. De hecho, un profesional va al coche y repara la goma de la puerta.
La misma idea se aplica al elemento de valor en el trabajo del conocimiento. Si se descubre un problema, las personas representadas por los avatares se mueven hacia el elemento y nunca el elemento hacia las personas.
De esta forma, el hecho de nombrar las etapas con el nombre de las especialidades pone a tu equipo en la tentación de practicar el reflujo. Y eso es un pecado.
Medición
El método Kanban es pragmático. Por tanto, es fundamental medir su eficacia. Varias métricas son importantes y pongo aquí algunos de los más relevantes, pero debes saber que esta no es una lista exhaustiva.
Customer Lead Time
En Kanban, es el tiempo que toma cada elemento desde que el equipo se comprometió a construirlo hasta que llega a la mano del consumidor. No importa si existen o no dependencias externas.
Kanban System Time
También se lo conoce como Local Lead Time o, su nombre más famoso, Cycle Time. Este es el tiempo medido para los pasos de flujo. Esta métrica es esencial para comprender dónde está el cuello de botella de nuestro sistema y medir el impacto de las dependencias externas. Por lo general, mejorar el cycle time fuera del cuello de botella le dará al equipo una ganancia marginal. Mejorar este tiempo en el cuello de botella promoverá una ganancia sistémica.
Work In Progress (WIP)
Medir el trabajo en progreso garantizará que el equipo tenga el ritmo sostenible deseado. Por curiosidad, la cantidad de trabajo en progreso en nuestro ejemplo es igual a 14. La división funciona así: 3 en priorización, 1 en Definición, 3 en Construcción, 2 en Aprobación, 2 en Divulgación y 3 en seguimiento. Pero no confundas WIP con Limitación de WIP en cada etapa.
Rendimiento (throughput)
Al limitar los primeros pasos del flujo, restringimos la entrada. Pero el rendimiento dictará el ritmo de salida de los elementos en nuestro flujo. Se expresa en: cuántos elementos se entregan para un período (día, semana, quincena, mes, etc.).
Hay muchas, muchas otras métricas muy importantes para la gestión de Flujo.
Kaizen y Mejora Continua
Visualizamos, limitamos, combinamos y medimos. Ahora es el momento de hacer lo más importante: Kaizen. Corresponde a la mejora continua y evolutiva del flujo de trabajo. Piensa:
"¿Cuál es la acción más importante que podemos tomar que dará una ganancia real a nuestro flujo?"
No es para cambiar todo el flujo. Buscamos El Punto de Impulso que aportará una mejora significativa. Realiza la acción y continúa midiendo para ver si fue efectiva o no.
Conclusión
En resumen, Kanban es un método pragmático de gestionar el trabajo del conocimiento. Sus principales características son:
- Mapeo y gestión del flujo de trabajo
- Transparencia
- Flujo Continuo
- Limitación del trabajo en curso
- Altamente basado en métricas
- Kaizen como base para la evolución y mejora del Flujo.
Kanban le permite a tu equipo evolucionar continuamente su forma de trabajar. Incrementa la eficiencia y eficacia, la predicción y reduce los riesgos en la construcción de productos y servicios.
Próximos pasos de aprendizaje de Kanban
¿Quieres saber más sobre Kanban?
- Lee el Libro Azul de David Anderson – Kanban: Cambio Evolutivo Exitoso Para su Negocio de Tecnología
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