Hablamos cada vez menos de proyectos y proyectización, hablamos cada vez más de productos (y servicios).
Esta década de 2020 estará marcada por grandes cambios en el mundo. Hace muchos años ya predijimos que las organizaciones buscarían cada vez más la generación continua de valor en lugar de centrarse en algo que obligatoriamente tuviera un comienzo, un medio y un fin.
También es importante no escupir sobre el plato que comemos. En los años 70 y 80, la era de los proyectos fue importante para alejar a las empresas de modelos amateur o caóticos. Sin embargo, exageramos: hacer de todo un proyecto hizo que la medicina se convirtiera en veneno.
Vimos, por ejemplo, grandes empresas que pagaban generosas bonificaciones a los ejecutivos por entregar sus proyectos a tiempo/coste/objetivo, pero que al año siguiente se declararon en quiebra. También vimos proyectos “exitosos” que crearon productos fallidos, algunos de ellos nunca se usaron.
Hoy está cada vez más claro que lo que genera valor real para el negocio son los productos y servicios que resuelven los problemas y dolores de los clientes, no la entrega de proyectos.
Problema de pulverización del producto
Una de las consecuencias de la sobreproyectización fue la pulverización de productos. Las empresas de 10 años o más tienen una cantidad absurdamente exagerada de productos.
Por ejemplo, los grandes bancos minoristas enumeran de 3 a 4 mil productos. Ahora bien, si les preguntas a todos tus clientes qué productos conocen sobre el banco, ni siquiera se acercan a esta cantidad.
La ineficiencia, provocada por la proyectización a lo largo de los años, a menudo es causada por la intuición; vamos a hacer este proyecto porque creemos que será el que arrojará mayor ganancia o rendimiento. Combinado con “blanco al tiro” en lugar de tiro al blanco, vamos a hacer innumerables proyectos porque algunos de ellos terminarán brindando el rendimiento que esperamos.
Esto provocó que ocurriera esta proliferación de pequeños productos, ya que hay una tendencia de que cada proyecto termine generando un producto asociado que luego debe mantenerse.
El exceso de productos y la proyectización no habrían existido si el foco estuviera en productos/servicios para los clientes.
Hoy entendemos que la pregunta “¿qué problema estamos tratando de resolver?” debe hacerse y rehacerse constantemente. Autores como Steve Blank y Eric Ries ya nos advirtieron sobre esto durante casi una década.
Efectos provocados por la proyectización
Hay efectos mucho más profundos en las organizaciones causados por la proyectización. Consulta la lista de problemas a continuación.
- Retrabajo
Algo común en medianas y grandes empresas: la misma funcionalidad, servicio, entre otros, que se hace, rehace y se vuelve a hacer por varias personas y equipos.
La orientación a proyectos termina llevando el enfoque para entregar soluciones técnicamente de la mejor manera posible, sin importar realmente si están resolviendo el problema del cliente.
Este comportamiento que se enfoca en entregar solo la solución completa y la mejor posible (big design up front) genera un círculo vicioso de diseño y rediseño de la solución/arquitectura, sin importar si se está utilizando o si realmente resuelve algún problema.
- Huellas en el pie
El exceso de pequeños productos, muchas veces sin pensar en el servicio/recorrido en su conjunto (lo plantearemos en otro texto…), además de provocar una gran complejidad sistémica, operativa y de negocios, suele confundir al cliente. ¿Qué tipo de tarjeta de crédito debo elegir? ¿Qué plan debo escoger? Etc.
Esto conduce a una competencia interna entre los propios productos de la empresa. En una organización donde la dirección estratégica de productos y la priorización no están claras, esto es aún más grave, ya que aumenta los costes de mantenimiento de toda esta complejidad y gama de productos.
- Productos zombis
Como decíamos, muchas veces las empresas han creado y aún crean los proyectos sobre la base de la intuición.
Cuando miramos con una visión centrada en el resultado, nos damos cuenta de que algunos productos ni siquiera deberían haber sido creados.
Esto se agrava con el tiempo, ya que hay productos que en algún momento tuvieron sentido, pero ya no resuelven ningún problema o que se han quedado obsoletos (otros productos han ocupado su lugar) y que en consecuencia no generan más valor para la empresa y los clientes.
Esto hace que la empresa conviva con una enorme horda de “productos zombis”.
- Parálisis
Este es el famoso “déjame dejarlo”, común cuando hay una patata caliente.
Cuando nos enfocamos sólo en proyectos, a menudo nos encontramos con estas patatas calientes de empresas, que todos conocen, saben que existen y que son demasiado complejas o difíciles de resolver durante el proyecto.
El problema se deja entonces para que lo resuelva el siguiente proyecto o un nuevo proyecto. Esto crea parálisis.
La patata caliente (el problema), por mucho que genere más trabajo operativo o insatisfacción del cliente y en consecuencia menos valor, siempre se la deja para después, ya que lo más importante es terminar el proyecto en el tiempo, coste y objetivo predeterminados.
- Promedio de ROI más bajo
Cuando contamos con una extensa cartera de productos, culminando en los 4 problemas mencionados anteriormente, generamos como consecuencia la dedicación a productos con un ROI relativamente bajo. Productos que además de requerir una elevada inversión en mantenimiento y evolución, tienen rendimientos muy bajos.
En la práctica, esto provoca un promedio de ROI más bajo para los productos de la empresa, es decir, cuanto más producto tiene la empresa, menor es su promedio de ROI.
Verás, no estamos hablando aquí de que las empresas deban invertir solo en un producto. Es sumamente saludable que la empresa tenga una diversificación de ingresos con productos y clientes, pero lo que estamos advirtiendo es el exceso.
¿Cómo podemos solucionar o evitar estos problemas?
Fin de la era de los proyectos
Es necesario dejar de pensar en proyectos que tienen un comienzo, un medio y un fin con coste/tiempo y objetivo fijos. Esto implica comprender que lo que sabemos, o creemos saber, no es una verdad absoluta, son solo hipótesis.
A veces son una hipótesis de problema (¿es realmente un problema para resolver?). Otras veces, hipótesis de mercado (¿hay clientes que necesiten resolver este problema y que estén dispuestos a usarlo/pagarlo?).
Y otras veces, una solución (¿la solución propuesta realmente resuelve el problema de una manera simple, fácil y que el cliente pueda usar?).
Estos supuestos necesitan validarse de la forma más rápida, sencilla y económica posible.
Definición más amplia de productos de valor
Es fundamental que la empresa tenga una visión estratégica e inteligente de su cartera de productos, para así tener claros sus objetivos de negocio, y de esta forma dirigir e invertir en los productos que realmente generan valor para la empresa.
Esto no es trivial, ya que también implica matar o descontinuar los “productos zombis”, además de dirigir esfuerzos y organizar la empresa para que todos trabajen en los productos que realmente importan.
Es parte de esta ruptura de paradigma entender los productos como una generación continua de valor.
Enfoque en el Cliente
Y finalmente, lo más importante: centrarse en el cliente. Concéntrate en escuchar al cliente, comprender sus inquietudes, quejas y comportamiento.
Esta debe ser una parte importante de la estrategia de negocio que se utilizará como el principal impulsor de la priorización de la empresa.
Si algo hemos aprendido en esta nueva era de productos es que no hay generación de valor sostenible sin que el cliente esté realmente satisfecho.
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